T7, 10 / 2015 10:30 chiều | admin
NGUYỄN MINH ĐẠT NCS Khoa Kinh tế học, Học viện KHXH PHẦN LỚN CÁC CƠ QUAN, TỔ CHỨC VÀ DOANH NGHIỆP TẠI VIỆT NAM GẶP KHÓ KHĂN TRONG VIỆC ĐÁNH GIÁ SỰ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC HAY THÀNH TÍCH CÔNG TÁC CỦA NHÂN VIÊN. ĐỂ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ NÀY, CẦN PHẢI XÂY DỰNG CẢ MỘT HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ: MỤC ĐÍCH ĐÁNH GIÁ ? TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ ? AI ĐÁNH GIÁ AI? SỬ DỤNG PHƯƠNG PHÁP NÀO ĐỂ ĐÁNH GIÁ?. Trong các kỹ năng quản trị, có lẽ kỹ năng đánh giá nhân viên là khó nhất. Phần lớn các cấp quản trị tại Việt Nam chưa coi trọng vấn đề này. Tuy nhiên, đây lại là công việc rất quan trọng trong hoạt động quản trị nhân sự. Người đứng đầu doanh nghiệp dù có xuất sắc đến đâu nhưng nếu không có những đồng sự giỏi sẽ khó thực hiện được các chiến lược, chiến thuật để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Đánh giá đúng nhân viên sẽ giúp lãnh đạo đặt cấp dưới vào đúng vị trí, giao việc đúng với khả năng. Ngoài ra, khi cấp dưới được cấp trên đánh giá đúng năng lực, đó là cách động viên họ tốt nhất. NHỮNG KHÓ KHĂN KHI ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN Một số câu hỏi mà các cấp quản trị hoặc chuyên viên phòng nhân sự Việt Nam thường nêu ra là : - Trình độ của quản trị cấp trung không đồng đều nhau khiến nhân viên của phòng ban này thấy mình bị quản lý công việc và kỷ luật chặt chẽ hơn so với phòng ban kia; Hiệu quả công việc cao hơn nhưng kết quả đánh giá cũng bằng nhau, đôi khi còn thấp hơn. - Không có dữ liệu để đánh giá nhân viên, chẳng có hệ thống nào ghi nhận họ làm tốt hay xấu cả, tất cả chỉ dựa vào cảm tính. - Các nhân viên thường có kết quả đánh giá như nhau, ai cũng ở mức từ trung bình cho đến trung bình khá. Thật khó để đánh giá hiệu quả công việc của một người. - Nhân viên nào cũng có cố gắng làm việc, nhưng công việc thì không có gì tiến bộ hơn, thật khó giải thích ! - Làm thế nào xây dựng được nấc thang đánh giá hiệu quả và đầy đủ? - Không có tiền để sử dụng dịch vụ hệ thống đánh giá của các nhà tư vấn hoặc muốn tham khảo hệ thống đánh giá của các công ty, nhưng không biết lấy từ đâu. - Xây dựng hệ thống đánh giá nhân viên cần nhiều công sức, thời gian, và kiến thức. Thật khó kiếm đủ các thứ trên, vì còn nhiều việc phải làm. - Làm sao có thể xây dựng hệ thống đánh giá lập trình viên một cách hợp lý, trong khi chuyên môn của người quản lý là nhân sự? Ngoài ra, khi đánh giá nhân viên, còn thường gặp một số khó khăn. Khó khăn thứ nhất là phản ứng của nhân viên : - Không tin cấp trên đủ năng lực đánh giá họ. - Sợ rằng thông tin trao đổi trong quá trình đánh giá không được bảo mật. - Lo ngại cấp trên thiếu công tâm và khách quan khi đánh giá. - Lo sợ bị kỷ luật, thuyên chuyển công tác và sa thải… Khó khăn thứ hai phát xuất từ phản ứng tiêu cực của cấp quản trị: - Không cảm thấy thoải mái trong cương vị “người phán xét.” - Thủ tục đánh giá rườm rà, mất thời gian. - Lo sợ bị ảnh hưởng xấu đến quan hệ với nhân viên… 1. Ai phụ trách đánh giá? Thông thường chúng ta nghĩ rằng cấp trên trực tiếp đánh giá cấp dưới. Tuy nhiên, vấn đề này tuỳ thuộc vào vị trí và vai trò của người được đánh giá, và tuỳ thuộc vào văn hoá doanh nghiệp. Hãy xem xét ai phụ trách đánh giá thì có lợi? - Cấp trên trực tiếp: Cấp trên trực tiếp đánh giá cấp dưới là phương thức phổ biến nhất. Trên thực tế, trong một cuộc nghiên cứu tại Mỹ, kết quả cho thấy 96% các công ty tiến hành theo phương thức này. - Cấp dưới: Đối với việc đánh giá cấp trên, một số công ty để cho cấp dưới thực hiện. Họ lập luận rằng cấp dưới đứng ở vị trí thuận lợi nhìn thấy rõ khả năng quản trị có hiệu quả của cấp trên. Những người ủng hộ phương thức này tin rằng cấp trên sẽ ý thức đến nhu cầu của cấp dưới và sẽ quản trị tốt hơn. Nhược điểm của phương thức này là cấp trên dễ có khuynh hướng xuề xòa, bình dân hóa và dễ dãi với cấp dưới. - Đồng nghiệp: Có nơi lại để cho đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau. Những người ủng hộ tin rằng việc này không đưa đến hậu quả tranh thủ lẫn nhau. Họ cho rằng đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau có thể tin cậy được nếu nhóm công tác ổn định trong một thời gian dài, và việc hoàn thành công việc đòi hỏi sự tác động qua lại giữa các nhân viên. Tuy nhiên phương thức này ít được chấp nhận rộng rãi. - Đánh giá nhóm: Đánh giá nhóm có nghĩa là một nhóm hai hay ba cấp quản trị quen thuộc hay có quan hệ với sự hoàn thành công việc của nhân viên đó và đánh giá người đó. Ưu điểm của phương thức này là nó loại bỏ mức độ chủ quan bằng cách dùng "thành phần bên ngoài". Nhược điểm là nó làm giảm vai trò của cấp lãnh đạo trực tiếp. Ngoài ra, rất khó có thể triệu tập một nhóm cấp quản trị được vì họ có lịch trình phân bố thời gian khác nhau. - Tự đánh giá: Đây là một phương thức, có lẽ chỉ nên áp dụng đối với các công ty có áp dụng chương trình quản trị bằng các mục tiêu (M.B.O = Management By Objectives). Nếu các nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc, họ sẽ có thể tự mình đánh giá việc hoàn thành công việc của mình. Phương thức này có lợi và lôi cuốn sự chú ý của các nhà quản trị quan tâm đặc biệt đến việc phát triển nhân viên và muốn nhân viên tham dự trong tiến trình quản trị - gọi là quản trị dự phần (participative management). Tại Việt Nam, chúng ta cũng đã từng áp dụng phương thức phê bình và tự phê. Nhưng phương thức này có thành công không, hay là dịp cho nhân viên chỉ nói mặt tốt của mình và chỉ nói mặt khuyết điểm một cách qua loa sơ sài. - Tổng hợp: Một số công ty áp dụng phương thức tổng hợp đối với việc đánh giá cấp quản trị, hoặc một số nhân viên quan trọng nào đó. Chẳng hạn như để giảm thiểu tính chủ quan, một cấp quản trị nào đó, hoặc một số nhân viên quan trọng nào đó có thể được đánh giá bởi nhiều nhóm khác nhau, gồm có một quản đốc trực tiếp dưới quyền, hai hay ba cấp quản trị cao hơn, hai hay ba đồng nghiệp, và nhiều công nhân ở cấp bậc thấp. Hình thức đánh giá này đôi khi còn được gọi là đánh giá theo kiểu 360 độ (360-degree feedback), hay đánh giá đa chiều (multiple evaluations), nhưng hình thức này bao gồm việc nhân viên tự đánh giá mình kết hợp với việc những người khác đánh giá mình và kể cả khách hàng cũng tham gia vào việc đánh giá. 2.Các lệch lạc khi đánh giá nhân viên Khi đánh giá nhân viên, các nhà quản trị thường vấp phải năm khuyết điểm ( cần phải khắc phục) sau đây. - Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng. - Ảnh hưởng của tác động hào quang (halo effect). Người đánh giá thấy một loại ưu điểm hoặc khuyết điểm rồi phóng đại toàn bộ các yếu tố khác, coi như một tổng thể. - Xu hướng đánh giá chung chung, hướng về mức trung bình (central tendency) - nghĩa là ai cũng ở mức trung bình, thông qua. - Đánh giá quá khoan dung (leniency) hay quá khắt khe (strictness) cả hai thái cực đều không tốt. - Có định kiến thiên lệch (bias). Để giải quyết những khó khăn và lệch lạc trong đánh giá chúng ta cần phải có cả một hệ thống đánh giá mới có hy vọng đánh giá hoàn thành công việc được một cách khoa học được. HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC Đánh giá hoàn thành công việc là một hệ thống, nằm trong hệ thống quản trị hoàn thành công việc (performance management systems). Nó giúp cấp dưới trả lời hai câu hỏi cơ bản sau đây: Thứ nhất, “cấp trên đặt kỳ vọng gì nơi tôi?”, và thứ hai “tôi sẽ phải làm gì để đáp ứng mong đợi đó?” Việc đánh giá này được thực hiện theo định kỳ. Thông thường định kỳ đánh giá này là cuối năm. Nhưng một số cơ quan lại áp dụng định kỳ này là sáu tháng và cuối năm. Rất ít cơ quan đánh giá thành tích theo chu kỳ quý (ba tháng). 1.Mục đích đánh giá hoàn thành công việc Hiện nay, đa số các cơ quan hoặc tổ chức tại Việt Nam đánh giá thành tích công tác là để xét khen thưởng thi đua. Tuy nhiên, mục đích chỉ để xét khen thưởng thôi thì quá đơn giản. Là một hệ thống quản trị, việc đánh giá này cần phải nhìn dưới nhãn quan rộng và bao quát hơn. Để tham khảo, các công ty đa quốc gia tại Việt Nam thường bao quát các mục tiêu sau đây khi đánh giá thành tích công tác: Cải thiện hiệu năng công tác và hông tin phản hồi: Khi đánh giá nhân viên thì cấp quản trị cung cấp thông in phản hồi cho nhân viên nhằm nâng ao và cải thiện hiệu năng công tác của nhân viên. Hoạch định nhân sự: Khi đánh giá nhân viên, cơ quan biết khả năng hăng tiến nghề nghiệp cũng như tiềm năng của nhân viên, đặc biệt là các cấp quản trị. Nhờ việc đánh giá này, công y có thể hoạch định các kế hoạch kế vị rong hàng ngũ các cấp quản trị. Tuyển mộ và tuyển chọn: Mức hang điểm đánh giá thành tích công tác ủa nhân viên có thể giúp cho cơ quan út kinh nghiệm trong việc tuyển mộ và uyển chọn các ứng viên sau này. Phát triển nhân sự: Đánh giá sự hoàn thành công việc sẽ cho cơ quan biết nhu cầu về đào tạo, giáo dục, và phát triển nhân viên. Hoạch định và phát triển nghề nghiệp: Nhờ việc đánh giá thành tích, ác nhà quản trị sẽ đánh giá được các điểm mạnh, điểm yếu, cũng như tiềm năng của nhân viên. Từ đó, các nhà quản trị sẽ giúp họ phát triển và thực hiện các kế hoạch thăng tiến nghề nghiệp của họ. Lương bổng đãi ngộ: Dựa vào hệ thống đánh giá thành tích công tác, các cấp quản trị sẽ có các quyết định tăng lương, thăng thưởng nhân viên hàng năm. Quan hệ nhân sự nội bộ: Các dữ kiện đánh giá thành tích công tác thường được sử dụng trong các quyết định thuộc lãnh vực quan hệ nhân sự nội bộ (internal employee relations) bao gồm thăng chức, giáng chức, hết hạn hợp đồng, cho nghỉ việc, và thuyên chuyển. Đánh giá tiềm năng của nhân viên: Người ta cho rằng những chỉ số tiên đoán (predictors) hành vi trong tương lai của một người chính là hành vi của họ trong quá khứ. 2.Cần có tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng Tiêu chuẩn đánh giá phải gắn liền với nhiệm vụ được giao và mục tiêu mà tổ chức mong muốn đạt tới. Các tiêu chuẩn phải được đưa ra từ đầu kỳ đánh giá để nhân viên hiểu các yêu cầu và sự mong đợi của cấp quản trị đối với mình. Nhà quản trị không nên thay đổi các yêu cầu của mình đối với nhân viên khi bắt đầu tiến hành đánh giá vì khi đó nhân viên sẽ không có cơ hội để điều chỉnh bản thân. Tuy vậy, để tạo sự "mới mẻ" và "thách thức" cho nhân viên, nhà quản trị đôi lúc cũng cần điều chỉnh tiêu chuẩn đánh giá và phải thông báo trước cho nhân viên biết. Nội dung của các thay đổi này có thể nhắm tới mục đích khắc phục các điểm yếu của tổ chức. Chẳng hạn như doanh số bán hàng, độ lớn của thị trường đối với nhân viên tiếp thị, kinh doanh; hoặc số thư khen, những lời phàn nàn từ khách hàng để đánh giá đối với nhân viên cung ứng dịch vụ. Để thực hiện việc này, các cơ quan cần phải có bảng mô tả công việc (job description) cho từng nhân viên. Bảng mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Bảng mô tả công việc là bảng liệt kê chính xác và súc tích những điều mà công nhân viên phải thực hiện. Nó cho ta biết công nhân viên phải làm cái gì, làm thế nào, và các điều kiện mà các nhiệm vụ đó được thực thi . - Tiến trình đánh giá thành tích công tác : - Thảo luận việc đánh giá với nhân viên: Sau khi đánh giá hoàn thành công tác của nhân viên, cấp trên cần phải có buổi gặp gỡ với nhân viên. Nhiều nhà quản trị thường tỏ ra không thích đối thoại trực tiếp với nhân viên vì lý do thiếu thời gian hoặc những lý do khác. Tuy nhiên, đây lại là việc tối quan trọng, vì thông qua đối thoại trực tiếp, nhà quản trị mới đưa được các thông điệp của tổ chức và cá nhân nhà quản trị tới nhân viên một cách hữu hiệu. Gặp gỡ, trao đổi với nhân viên sẽ giúp nhà quản trị có cách nhìn toàn diện về các mối quan hệ trong doanh nghiệp, từ đó có các quyết định hợp lý nhằm giải quyết các mâu thuẫn, tạo tính kết dính giữa các cá nhân trong tổ chức. Lắng nghe ý kiến của nhân viên, để họ cùng tham gia vào hoạt động quản trị của doanh nghiệp hoàn toàn không làm giảm uy tín của nhà quản trị mà trái lại sẽ làm nhân viên cảm thấy yên tâm, kính phục cấp trên của mình hơn. PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ ĐÁNH GIÁ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC Tuỳ theo khả năng của doanh nghiệp, có thể áp dụng một hay hỗn hợp các phương pháp sau đây: - Phương pháp mức thang điểm (rating scales method) hay còn được gọi là phương pháp mức thang điểm vẽ bằng đồ thị (graphic rating scales method). Sở dĩ nó có tên gọi như vậy bởi vì mức thang điểm phải vẽ trên một đồ thị. Theo phương pháp này, đánh giá hoàn thành công việc được ghi lại trên một bảng thang điểm. Thang điểm này được chia ra thành 4 hay 5 khung được xác định bằng các tĩnh từ như xuất sắc, trung bình, hoặc kém. - Phương pháp xếp hạng (ranking method) là phương pháp theo đó người được đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính của yếu tố như tính sáng tạo, chất lượng công việc, tính trung thực . - Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng (the critical incident method) là một phương pháp theo đó khi một nhân viên có một vụ việc nào đó làm rất tốt hoặc rất xấu thì cấp quản trị ghi chép lại trên một phiếu. - Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật (essay method) hay còn được gọi là phương pháp đánh giá qua mẫu biểu tường thuật (narrative forms rating method) là một trong những phương pháp đánh giá lâu đời nhất từ thập niên 1920. Theo phương pháp này, người đánh giá chỉ việc viết một bài tường thuật ngắn mô tả sự hoàn thành công việc của cấp dưới. Phương pháp này chú trọng tới hành vi theo thái cực (extreme behavior) trong công tác của nhân viên - nghĩa là hành vi thật giỏi hoặc thật dở, hơn là sự hoàn thành công tác hàng ngày. - Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc (work standards method) là phương pháp đối chiếu so sánh việc hoàn thành công việc của mỗi nhân viên với tiêu chuẩn đã đề ra hoặc số lượng sản phẩm theo yêu cầu. Các tiêu chuẩn phản ảnh ở mức bình thường mà một công nhân trung bình có thể đạt được. - Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi (behaviorally anchored rating scales method - BARS) là một phương pháp tổng hợp các yếu tố của phương pháp mức thang điểm và phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng đã trình bày trên đây. Theo phương pháp này, các hành vi đối với công việc (job behaviors) được mô tả khách quan hơn, được trích ra từ bản ghi chép các vụ việc quan trọng. Đó là bản mô tả các hành vi có hiệu quả hay không có hiệu quả. Sau đó họ sắp hạng và phê chuẩn các hành vi đối với từng yếu tố một. Các công ty thường đánh giá nhân viên theo phương pháp này. - Phương pháp quản trị bằng các mục tiêu (Management by Objectives - MBO) là phương pháp đánh giá hoàn thành công tác chỉ dựa theo kết quả của công việc so với mục tiêu đã đề ra. Trọng tâm của việc đánh giá chuyển từ các đức tính / đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công tác. Một số công ty như Công ty Samsung Vina áp dụng phương pháp này tại Việt Nam và trên thế giới. CẦN PHẢI CÔNG BẰNG VÀ CÔNG TÂM KHI ĐÁNH GIÁ Nhà quản trị phải làm cho nhân viên tin tưởng vào sự công bằng trong đánh giá. Cần phải đào tạo huấn luyện người làm công việc đánh giá. Cần phải dân chủ, cho nhân viên được tham dự trong tiến trình đánh giá. Trung thực, thẳng thắn, công bằng và quan tâm tới yếu tố con người thể hiện cái tâm của nhà quản trị giỏi. Việc đánh giá thành tích không nên phó mặc cho những phán đoán chủ quan của các đốc công và cấp trực tiếp, mà phải dựa vào các tiêu chuẩn rõ ràng, hợp lý và khoa học. Ngược lại, nó sẽ làm cho tinh thần nhân viên suy sụp. Do đó, những hệ thống đánh giá thành tích phải được hoạch định một cách kỹ lưỡng, những người phụ trách đánh giá (raters) phải được huấn luyện toàn diện, và số điểm (bằng con số cụ thể) hoàn thành công việc phải được giải thích và theo dõi một cách cẩn thận với các phương pháp đo lường thích hợp. Một kế hoạch đánh giá thành tích sơ sài, nghèo nàn sẽ phá hoại mục đích yêu cầu đã đề ra, nhường chỗ cho những phán đoán thiển cận, tùy tiện, độc đoán và thiên lệch. Công đoàn và công nhân sẽ phản đối, tinh thần sẽ sa sút và dẫn đến hậu quả là giá thành đơn vị cao, chất lượng kém, năng suất thấp. và công ty sẽ không còn những sáng kiến độc đáo, vì sáng kiến của họ sẽ không được đánh giá đúng mức. Việc đánh giá sai lệch chỉ gây ra hậu quả tai hại, thà đừng có còn hơn. Nếu chúng ta để ý sẽ thấy đa số các cuộc bình bầu khen thưởng vào dịp cuối năm tại các công ty xí nghiệp, cơ quan tại Việt Nam đều diễn ra một cách chủ quan, tình cảm, thiên kiến - là dịp để "chơi" nhau, để thăng thưởng cho "gà" nhà. - hậu quả là những người tích cực, giỏi sẽ càng ngày càng bất mãn, và chẳng chóng thì chầy họ sẽ trở thành người thụ động, nếu không nói là tiêu cực (hiểu theo nghĩa tâm lý học). Ít có cơ quan nào tại Việt Nam áp dụng phương pháp đánh giá một cách khoa học. Vì lý do trên, nhân viên đều thích tăng lương, thăng thưởng theo hình thức "tự động" tăng lương hàng năm. Việc này diễn ra không chỉ tại Việt Nam, mà còn xảy ra tại các nước tiên tiến, nếu áp dụng hệ thống đánh giá thánh tích một cách tùy tiện, thiếu cơ sở khoa học. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Charles J. Fombrum and Robert J. Laud (1983), "Strategic Issues in Performance Appraisal: Theory and Practice," Personnel, 60 (November - December 1983), p.27. 2. Muchinsky, P. M. (2012). Psychology Applied to Work (10th ed.). Summerfield, NC: Hypergraphic Press. 3. Richard Charles Grote (2002). The Performance Appraisal Question and Answer Book: Survival Guide for Managers." 28-29. 4. Nguyễn Hữu Thân (2012), Quản Trị Nhân Sự, NXB Lao Động Xã Hội, tr. 319-321. 5. L.L. Cummings and Donald P.Schwab (1978), "Designing Appraisal Systems for 6. Information Yield," California Management Review, No.20, p.22. 7. Lan Anh sưu tầm, “Làm thế nào để đánh giá đúng nhân viên?” [Oline Accessed June 2, 2014] http://acro.vn/kien-thuc/quan-tri-nhan-su/lam-the-nao-de-danh- gia-dung-nhan- vien-.aspx. 8. R. Wayne Mondy and Others (2002), Human Resource Management, Prentice-Hall, USA, pp.288-293. .
Bài viết cùng chuyên mục